LA NEGOCIACIÓN

“La preparación es un aspecto esencial de la negociación. Si la otra parte llega a la negociación totalmente preparada y usted no, puede suponer que el otro ha comenzado sin usted y que ya ha obtenido una considerable ventaja”. J. F. Maubert.

La Información

La información es un poder para quien la detenta.

Entre los factores que contribuyen a situar al negociador en una posición favorable, la información de que dispone ocupa un lugar muy importante. Esta tiene, sin ninguna duda, el mejor ratio de eficacia de todos los parámetros que condicionan el resultado de la negociación.
¿Qué nos interesa conocer?
• Intereses y motivaciones de los contrarios.
• Identificar sus objetivos.
• Información sobre su empresa.
• Sus condiciones laborales.
• El tipo de negociaciones que prefiere (cooperativas o competitivas).
• Cómo se han realizado las negociaciones anteriores.
• La categoría profesional de la persona que va a negociar.
• El poder que tiene el adversario.
• La capacidad de decisión.
• Los puntos fuertes y débiles de la otra parte.
• Costumbres.
• Perfil general.

Diagnosticar la situación previa a la negociación

El diagnóstico de la situación se apoyará tanto sobre el adversario como sobre el propio negociador.
El negociador deberá comenzar negociando con su propia empresa para fijar los límites de su poder. Deberá tener claro cuáles son los márgenes de maniobra, el tipo de concesiones que puede hacer y los riesgos que puede correr.
También deberá conocer y verificar el estatus y poderes de la persona o personas con las que va a negociar, y saber si está capacitada para llegar a un acuerdo definitivo, así como el carácter y la personalidad del interlocutor.
Deberá describir los hechos. El por qué y el qué de la negociación y situarlos en su contexto.
Igualmente, es conveniente evaluar la relación de fuerza (poder, información, tiempo) de cada una de las partes y la manera como ellas la perciben.
Definir los riesgos y desafíos que puede encontrar en la negociación, es tan importante como fijar los márgenes de maniobra. Cuanta más capacidad tenga el negociador para correr riesgos importantes, más ventajas tendrá en la negociación.
Siempre el riesgo se deberá poner en relación con el desafío. Correremos un riesgo importante si la ganancia lo justifica.

Establecimiento de Objetivos

Existe una relación directa entre la definición correcta de los objetivos y el éxito de la negociación. Sin embargo, son muchas las personas que se sientan a negociar teniendo una idea muy brumosa de sus objetivos, y desean alcanzar el máximo posible sin saber, realmente, lo que eso significa.
El negociador deberá definir sus objetivos obteniendo respuestas a las siguientes preguntas:
a) ¿Qué quiero obtener con esta negociación?
b) ¿Qué necesito obtener?
c) ¿Cuáles son mis alternativas si no se llega a un acuerdo?
d) ¿Qué es lo peor que puede pasar si no se llega a un acuerdo?
Veamos cada una en detalle
a) ¿Qué me gustaría obtener en la negociación?
Aquí se pondrían en juego las expectativas más altas del negociador. “Alcanzar el máximo”, serían los objetivos ideales que permiten crear un margen de espacio para maniobrar en campos que no se pueden hacer concesiones sin renunciar a nada que sea verdaderamente importante. Así pues, aunque el negociador formule objetivos muy exigentes, puede llegar a ser razonable.
b) ¿Qué necesito obtener de esta negociación?
Nos sitúa en el listón mínimo, nivel de tolerancia o punto de ruptura. Serían los requerimientos mínimos. Si el negociador no logra este objetivo, la negociación no vale para nada.
Tan importante es fijar los objetivos ideales como conocer el listón mínimo, pues el margen de diferencia entre uno y otro permite maniobrar al negociador. Además, conociendo el listón mínimo, sabrá que mientras se mantenga por encima de él, puede seguir negociando.
c) ¿Cuáles son mis alternativas si no se puede llegar a un acuerdo?
Como negociador deberá pensar en lo siguiente:
– ¿Qué haré si se interrumpen las negociaciones?
– ¿Puedo llegar a un acuerdo con otro?
– ¿Estoy seguro que no puedo obtener un acuerdo mejor en otra parte?
– ¿He buscado en la competencia?

Es fundamental comprobar y sopesar cada alternativa preguntándose si cada una de ellas está:

– Por encima del listón mínimo.
– A la altura del listón mínimo.
– Por debajo del listón mínimo.

Si encuentra que cualquiera de las alternativas está por encima del listón mínimo deberá volver a evaluar su posición.

d) ¿Qué es lo peor que puede pasar si no llega a un acuerdo?
A veces, el negociador se encuentra entre la espada y la pared, si no encuentra soluciones creativas es preferible que abandone la negociación antes de llegar a una mal acuerdo.

Plan Estratégico

Objetivo: influir en las conversaciones para obtener algo que el otro no quiere darnos. Para obtenerlo hay tres caminos:
• La fuerza.
• La diplomacia/astucia.
• La negociación.
Para perfilar su estrategia, el negociador deberá plantearse las siguientes preguntas:
• ¿Va a correr riesgos?
• ¿Mantendrá un clima de confianza y cooperación?
• ¿Qué piensa obtener?
• ¿Qué piensa otorgar?
• ¿Cuál es su listón mínimo?
• ¿Cómo puedo conocer a la otra parte?
• ¿Utilizará tácticas de presión?
• ¿Qué tipo de ritmo impondrá?
• ¿Intervendrá una tercera persona?
• ¿Utilizará alguna táctica de sorpresa?
• ¿Se marcará algún farol?
• ¿Hablará de la competencia?
• ¿Subirá sus ofertas?
• ¿Qué tipo de acuerdos preferirá?
• ¿Qué impresión quiere dar?
• ¿Con qué ventajas cuenta?

Elección de Estrategias

“Una estrategia es un grupo de decisiones coherentes relativas a los objetivos, a los medios y a las acciones en un universo antagónico”.
Por consiguiente, cualquier estrategia implica elecciones preparadas o previas y supone, igualmente, que sus autores poseen una visión anticipada de cómo se desarrollará la negociación.
En el despliegue de la estrategia encontramos la ambivalencia en el seno de negociación: antagonismo, cooperación. Cuanto más predomina el aspecto conflictivo, más se parece la estrategia de negociación a una estrategia de guerra. El gran interrogante es saber si la firmeza engendra una actitud idéntica por parte del adversario o, por el contrario, una actitud conciliadora.
Una estrategia de firmeza eleva el riesgo de no llegar a un acuerdo, suscitando reacciones de confrontación. Por eso es conveniente, en muchos casos, establecer una estrategia de equidad y hacer concesiones equitativas.
El negociador necesita trazar un plan estratégico, pues éste le ayuda a ponerse en forma mentalmente y a enfrentarse con lo inesperado.
Opciones estratégicas.
• Tomar la iniciativa.
• No tomarla.

Si el negociador toma la iniciativa, impone sus preferencias en lo relativo al tiempo, duración, ritmo, lugar y agenda de trabajo. Si, por el contrario, se mantiene a la espera puede forzar a la otra parte a tomar la iniciativa. Si ocurre así, el negociador sólo deberá preocuparse de mantener su listón mínimo y conseguir sus objetivos.